تحقیق توليد ناب ( ورد)
دسته بندي :
دانش آموزی و دانشجویی »
دانلود تحقیق
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت )
تعداد صفحه : 6 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
iz بسمه تعالي
توليد ناب : تحول الگوها در توليد و طراحي محصول
مقدمه: هنگاميكه هنري فورددر سال 1930 تكنيك توليد انبوه را جهت ساخت اتومبيل معرفي نمود ،او الگوي ساخت را از حالت استادكاري و انحصاري به توليد انبوه تغيير داد. درآن زمان كانون توجه از كارگاههاي كوچك كه داراي تكنيك هاي مهارتي بالايي بودند به سرمايه گذاري قابل توجه در كارخانجاتي كه داراي ماشين هاي توليد كننده تك منظوره بودند و قابليت محاسبه دقيق سرمايه را در زمانهاي مشخصي دارا بودند تمايل پيدا كرد و ساختار سازماني و چيدمان كارخانجات نيز به منظور پشتيباني از اين طريقه تفكرجديد فزوني يافت. همانطوريكه پيچيدگيها در مقادير توليدات ونيز تنوع آنها رشد يافت مديريت توليد اين نوع سيستم ها به روشها و طراحي تجهيزات توليد پيچيده تري نيز احتياج پيدا نمود. به ناچار همگي اين موارد منجر به ايجاد حاشيه امني از طريق افزايش موجودي ها و افزايش زمانهاي عبور¹ ميگرديد. زمانيكه صرف تبديل مواد خام به محصولات تمام شده ميگرديد افزايش يافت و در نتيجه زمان پاسخگويي به شكايات مشتري كه منجر به بازرسي هاي بيشتر،دوباره كاري ها و يا افزايش ميزان ضايعات ميگرديد رشد يافت.
از طرف ديگر انتظارات مشتريان نيز بسرعت تغيير يافت، آنها خواستاركوتاه شدن زمان انتظار² ،تنوع بيشتر طبق نياز مشتري و همچنين كيفيت مطلوبتر در كمترين زمان شدند. به همين دليل شركت هاي ژاپني، تحت مديريت تويوتا و تامين كنندگان آن، مجدداً قوانين رايج توليد را پالايش كردند تا به انتظارات جديد مشتريان دست يابند.
در ژاپن سيستم توليد تويوتا³، مديريت كيفيت جامع و تعميرات و نگهداري پيشگيرانه با توجه به اينكه فلسفه مديريت بر پايه پذيرش هرگونه تغييرات مورد نيازو انتظارات مشتري بنا نهاده شده بود،شكل يافت.
سيستم هاي مديريت كيفيت مانند ISO 9000, QS 9000 نيز بمنظور راهنمايي صنايع، جهت بهبود وضعيت سيستم و حذف اتلافات بوجود آمدند.
فلسفه توليد ناب از مطالعه سيستم هاي توليد ژاپني به ويژه سيستم توليد تويوتا،بوجود آمده است، كه تيم تحقيقاتي آن توسط جيمز ووماك و دنيل جونز رهبري ميشوند.
1- زمان عبور عبارت است از زمان مورد نياز جهت تبديل ايده به تحقق، سفارش تا تحويل و يا زمان تبديل مواد اوليه به محصول، تا به دست مشتري برسد.
2-Lead Time : زمان انتظار، زماني است كه مشتري بايستي پس از دادن سفارش منتظر دريافت محصول باشد.
TPS-3
TQM-4
TPM-5
توليد ناب يك فرهنگ است كه بر اصول ذيل بنا نهاده شده است:
- كار تيمي
- ارتباطات
- استفاده مطلوب از منابع و حذف اتلافات
- بهبود مستمر
از جنبه هاي ديگر توليد ناب مي توان به؛ تحويل به موقع،استانداردسازي فرايندها وفرآيند حل مسئله اشاره كرد.محقق شده است كه اصول توليد ناب نه تنها جهت رشد توليددر صنايع خودرو سازي بلكه به عنوان محركي جهت توليد قطعات در ساير صنايع و همچنين سازمانهاي خدماتي در سرتاسر جهان قابل اجرا ميباشد.
كاهش موجودي،ارزش به كيفيت و مديريت سرمايه بكار گرفته شده معمولاً جامع ترين و سازمان يافته ترين راه ها جهت پياده سازي توليد ناب مي باشد.
از ديگر امتيازات تغيير روش از توليد انبوه به توليد ناب كه مي توان برشمرد كاهش زمان انتظار،،تحويل به موقع و،بهبودي در وضعيت كيفيت محصولات مي باشد. عوامل فوق سبب افزايش در سهم بازار و همچنين كسب درآمد بالاتر خواهد شد.
بطور خلاصه مي توان گفت كه توليد ناب الگوهاي لازم جهت تغيير به سمت سودآوري و كشش به سمت صنايع را آشكار مي سازد.
توليد ناب چيست؟
توليد ناب يك فلسفه است كه بر مديريت كيفيت جامع،تعميرات و نگهداري پيشگيرانه و سيستم توليد تويوتاو ديگر سيستمهاي مديريت ژاپني بنا نهاده شده است كه ميكوشد فاصله زماني بين سفارش مشتري و ارسال محصول نهايي را از طريق حذف يكپارچه اتلافات كاهش دهد.
به عبارت ديگر بيشترين توليد با استفاده از حداكثر امكانات موجود.
تمامي شركت هاي توليدي،فرآيندي،مـراكـز پـخش،توسـعه نـرم افزاري و يا ارائه خـدمـات مالي مي توانند از مزاياي سودآور پياده سازي فلسفه توليد ناب بهره مند شوند.
زمانيكه يك شركت جريان ارزش را از هنگام سفارش توليد مشتري تا زمان تحـويل آن شناسايي مي كند، قواعد و اصول توليد ناب كاملاً قابل پياده سازي و اتلافات قابل حذف مي باشد.
پياده سازي و گسترش سيستم ناب ، برنامه اي فقط براي يكباراجرا يا برنامـه كيفيتي ماهانه نمي باشد. بلكه يك تغيير اصولي به مدت حداقل 10 سال مي باشد كه بايستي بطور كامل در شركت فرهنگ سازي گردد.
اين مدت زمان يك دهه بدليل ايجاد تغييرات بنيادين در مسير سازمان جهت نزديك شدن به مراحل توليد ناب ضروري ميباشد. بسياري از اين تغييرات كه بمنظور حذف اتلافات صورت مي گيرد تحت الگوهاي قديمي محسوس نمي باشد.
1- Value Stream : جريان ارزش به مفهوم كليه فعاليت هايي است كه از مرحله سفارش تا تحويل به مشتري انجام مي شود.
ممكن است نگراني از اين بابت كه پياده سازي سيستم توليد ناب مستلزم صرف زمان زيادي باشد، وجود داشته باشد ولي مي بايستي متذكر شد كه در اين مسير قدمهاي فراواني به جلو و همچنين قدمهايي نيز رو به عقب در برخي مواقع بايستي برداشت كه سبب محسوس شدن خواهند بود.
تغيير مسير به سمت ناب سازي تنها معرفي و شناسايي چندين تكنيك جديد نمي باشد بلكه اصولاً رويكردي جديد به دنيا است.
بمحض آنكه مديريت ناب سازي ، متوجه يك ايراد و يا خطا شود فرآيند تا حذف اين خطا متوقف خواهد شد.
ناب سازي در فرآيند تامين كنندگان نيز بر عهده توليد كنندگان ميباشد كه آموزشها و همكاريهاي لازم را جهت گسترش و توسعه هرچه موفقيت آميزتر پياده كردن اين سيستم و سوق دادن به حداكثر ميزان سود آوري از اين تغيير را بعمل آورند.
توليد نـاب داراي سـه عـنصر مـهم ميباشد:
1)«جريان» 2)« كشش » يا «،بيرون كشيدن»،
3) تلاش جهت حصول به كمال.
1-« جريان »¹
« جريان» بدان معني است كه مواد توليدي بايستي در طول جريان سراسري فرآيند توليد، يعني از مرحله سفارش گيري تا تحويل محصول را بدون هيچ گونه وقفه يا انقطاعي و يا بازگشت مجدد و يا توليد ضايعاتي طي نمايند.
2-« بيرون كشيدن »²
بدين معني ميباشد كه مشتريان نياز خود را از تامين كنندگان تقاضا ميكنندو يا هر فرآيندي به عنوان مشتري فرآيند قبلي سيستم، نياز خود را اعلام مي كند.
اين بدان مفهوم است كه بجاي آنكه كارخانجات، توليد قطعات را بر مبناي اين حدس و گمان بنا كنند كه يك محصول خاصي را پس از توليد چگونه خواهند فروخت، براين مبنا استوار سازند كه ميزان توليد طبق نياز مشتري باشد.
3- « تلاش جهت حصول كمال »
اجراي روشهاي بهبود مستمر يكي از راههاي رشد شركت ميباشد ضمن آنكه اين عقيده كه يك شركت هرگز به يك شركت كامل تبديل نخواهد شد و يا هرگز پاياني جهت ناب سازي فرايندهاي توليد نخواهد بود يكي از مصاديق حصول كمال مي باشد.
بررسي مستمر فرآيند و جستجو جهت حذف هرچه بيشتر اتلافات چگونگي دستيابي به بهبود وضعيت عملكرد مالي شركت ميباشد.
در نهايت اينكه اجراي توليد ناب تنها استراتژي عملي حضور در صحنه هاي رقابت ميباشد.
1- Flow
2- Pull
چالش ها:
اگرچه بنظر مي رسد توليد ناب مجموعه اي از قواعد ساده مي باشد ولي گفتار در آن خصوص، ساده تر از انجام عملي آن مي باشد. همانطوريكه پيشتر نيز بيان شد پياده سازي اين فلسفه نياز به تغيير در روش نگرش و اندازه گيري فرآيندهاي موجود دارد. به منظور پيروزي در عرصه رقابت، علي الخصوص هنگاميكه اين رقابت سبب كيفيت بهتر،توليد سريعتر و ارزانتر ميگردد،مديران مجبور به شكستن قالب هاي فعلي و خروج از الگوهاي توليد رايج بمنظور منطبق شدن با روند كاهش قيمت ها، فراگيري و استفاده از قوانين جديد مي شوند.
بدين منظور نگاهي به اين قوانين جديد مي اندازيم:
1- ضايعات و دوباره كاري ها به PPM (قطعات در ميليون) بيان شود نه به درصد.
اندازه گـيري باواحـد درصد سبب بجاي ماندن فضاهاي بسياري از اتلافات ميگردد. ضايعات بالا مي رود، و دوباره كاريها سبب بي ثباتي و افزايش ريسك در جريان توليد و در نتيجه سبب بازرسي مجدد كار خواهدشد.
بعلاوه ارسال قطعات ضايع به مشتري با توجه به بازرسي اشتباه يا آميختن قطعات ضايع با سالم افزايش مي يابد. لذا مشتريان در صنعت خودرو، انتظار اندازه گيري دوباره كاريها،وگزارش ضايعات را به PPM دارند.
2- زمان انتظار بين سفارش و تحويل به ساعت باشد و به اندازه هفته ها بطول نيانجامد. زمان انتظار به اندازه هفته ها مربوط به گذشته ها مي شود. شركت هاي خوب در نزديكي شركت هاي مشتري خود واقع شده اند كه قابليت دريافت حجم سفارش اوليـه مـحصول را بـه روشني از مشتري دارند و احتياجات مـشخص ( كه شامل نحوه تحويل نيز مي باشد) در كمتر از يك ساعت قبل از تحويل معين ميگردد.
حال اگر فاصله مشتري بيشتر از يك ساعت باشد بهترين زمان انتظار نبايستي بيشتر از يك روز باشد.
3- زمان تبديل كامل¹ از توليد يك قطعه به قطعه ديگر بايستي به دقيقه بيان گردد نه به شيفت ها. زمان تبديل در تفكر توليد قديمي بعنوان حقيقتي پذيرفته شده بود و هيچ تلاشي جهت كاهش آن صورت نمي پذيرفت. به همين دليل كارخانجات، به توليد حجم انبوه و ايجاد كمتر تغييرات درتوليد بيشتر تمايل نشان مي دادند.
توليد ناب سبب مي شود كه زمانهاي تبديل به دقايق كاهش يابد.
حجم هاي بالاي توليد، مستلزم موجودي بالا با ارزشهاي زياد مي باشد، كه در نتيجه آن زمان انتظار بالاتر و قابليت انعطاف افت خواهد داشت.
محصول توليد شده در هر روزمي تواند معياري جهت ارزيابي جايگاه شركت در بين رقبا باشد.
1) زمان تبديل زماني است كه يك دستگاه توليدي بايستي عمليات متفاوتي را انجام دهد.
4- فاصله زماني بين خرابي تجهيزات، به هفته ها و ماهها به جاي روزها افزايش يابد.
تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامع فرهنگي است كه ضريب اطمينان و زمان بهره دهي دستگاهها را افزايش مي دهد.
تفكر پيش بينانه و پيش گويانه سبب اطمينان از خرابي صفر تجهيزات و برگشتي ها، و در حد صفر بودن اتفاقات خواهد بود.
اين عدد « صفر» الگوي جديدي در تعميرات تجهيزات و ماشين آلات محسوب ميگردد.
5- زمان اختصاص داده شده بعنوان «بهبود مستمر» بسيار مفيدتر از زمان سپري شده در مباحثات و جدلها است. اين جدلها سبب اتلاف زمان خواهد بود و از بهبود جلوگيري مي نمايد. در راستاي اين تفكر بعضي از شركت هاي موفق و كارا واحدي را به نام « مديريت كار روزانه » كه فرهنگ آن بر مبناي فلسفه چرخه دمينگ PDCA بنا نهاده شده است را تاسيس نموده اند.
اين واحد ذهنيت افراد را از سمت مباحثات و جدلها بسمت بهبود مستمر سوق مي دهد.
راهنماي مسير :
تفكر ناب جهت حصول سازمان به پياده سازي موفقيت آميز توليد ناب و سوددهي آن قدمهاي ذيل را پيشنهاد ميدهد:
انتصاب نماينده اي جهت ايجاد تغييرات :
اين نماينده بايستي از بالاترين سطح پشتباني جهت انتقال سيستم موجود به فرآيند ناب سازي برخوردار باشد. در اين خصوص فراهم كردن منابع، جهت پياده سازي اين فرهنگ از اهميت خاصي برخوردار است.
اين فرد مديري است كه منابع مالي را جهت تغييرات در اختيار داشته و پشتيبان مديراني است كه پياده سازي جريان ارزش را برعهده دارند. علي الخصوص در زمانيكه فعاليت هاي آنها سبب بوجود آمدن تنش هايي در داخل سازمان ميگردد.
اخذ اطلاعات :
استفاده از مشاور خارج از سازمان ،و يا استاد باتجربه اي كه در زمينه تفكر ناب مهارت داشته باشد سبب مي شود اطلاعات مورد نياز شركت اخذ گردد.
اين اطلاعات نه تنها در برداشت هاي نفرات از توليد ناب و پياده سازي فرآيندها مورد احتياج خواهد بود بلكه جهت حذف موفق اتلافات در تجهيزات و همچنين تكنيك ها مورد استفاده قرار خواهند گرفت.
جلوگيري از بحران :
تغييراز توليد انبوه به سمت توليد ناب فرآيند بسيار مشكلي ميباشدكه عموماً در شرايط بحراني شركت نمود خواهد داشت.
نكته بسيار مهم آن است كه مديران ارشد بايستي بر پياده سازي تغييرات تكيه كنند و پشتيباني خود را از اين مسئله با حمايت از آن آشكار نمايند.
شناسايي جريان ارزش، انتصاب مديريت جريان ارزش و هدايت مسير جريان:
اولين قدم درهر سازماني ، شناسايي جريان ارزش مي باشد بدين معني كه محصولات از هر فرآيندي بمنظور تبديل به محصول نهايي عبور مي كنند، از هنگاميكه مواد خام هستند تا تبديل به محصول نهايي مي شوند، از مرحله سفارش تا تحويل به مشتري و از هنگاميكه يك طرح هستند و تبديل به محصول مي گردند.
« مدير جريان ارزش » كسي است كه مسئوليت كامل جريان ارزش بر عهده او مي باشد، وي بايد شركت را از مرزهاي دست و پا گير سازماني تعريف شده و قيد و بندها خارج نمايد
بعد از شناسايي جريان ارزش مسير اين جريان بمنظور آشكار شدن اتلافات ترسيم خواهد شد.
در هر مرحله اين سوال بايستي مطرح شود كه آيا اين قدم و مرحله اي كه برداشته شده است واقعاًارزش افزوده شده به سيستم است يا جزء اتلافات مي باشد؟ اين مطلب سبب آشكار شدن حجم اتلافات موجود در سيستم خواهد بود.
حذف اتلافات و ايجاد جريان:
نكته بسيار حائز اهميت آن است كه شروع فـعاليت ها بايـد بـه گونه اي باشد كه مشتري خيلي سريع از آن بهره مند گردد.
اگر بزرگترين مشكل موجود مربوط به كيفيت قطعات است (برگشتي از مشتري،ضايعات و دوباره كاري) اولين قدم بايد تصحيح آن باشد.
در ابتدا بايستي بزرگترين اتلاف حذف گردد و جريان بايستي كاملاً مستقر شود. افزودن مراحل جهت اضافه كردن ارزش بايستي به ترتيب صورت گيرد همانند جريان حركت مواد كه بايستي با توجه به نياز مشتري و ،بدون هيچ گونه توقف و يا دوباره كاري پياده گردد.
تمامي تجهيزات و نيروي كار با تمامي توان بايستي در اختيار فرآيند باشند تا مطلوبترين نوع جريان حاصل گردد. تعميرات پيشگـيرانـه و آمـوزش كـاركنـان نيز در اين زمينه بسيار مفيد خواهد بود.
گسترش سيستم « كشش »:
ناب سازي در روند جريان توليد بعنوان قدم مهمي كه سبب تداوم توليد و همچنين افزايش حاشيه بهبود محسوب ميگردد ولي اگر توليد طبق خواسته مـشتـري صـورت نگـيرد اتلاف تلقي مي شود.
در يك كارخانه توليدي مي توان هر فرايندي را بعنوان مشتري فرايند قبلي در نظر گرفت.از روشهاي مختلفي مانند كانبان جهت ارتباط با فرايند قبلي بمنظور شناسايي نيازهاي فرايند استفاده ميگردد.
كانبان شامل اطلاعاتي از قبيل شماره قطعه ،تعداد،موقعيت،تناوب تحويل و غيره مي باشد.